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如何做 一名成功的经销商(人气:) 
来源: 作者: 发布时间:2012-10-23
字号: T|T
一、依托一 家优秀的生产企

 

      成功的经销商,首先应 当依托于一家优秀的生产企业,用经销商自己的话说,就是要傍大款。
      优秀的生产企业,有先进的生产技术、优良的产品结构、完善的 营销理念和严格的市场保护体系,可以为 经销商提供优质的产品和一个良好的经营环境,同时还能在管理政策、营销支持、人力、财力、物力等 各方面为优秀经销商提供大规模的扶持,帮助经销商迅速成长。所以,依托一 家优秀的生产企业,是经销 商取得事业成功的最佳基石。
      没有依 托优秀的生产企业这一前提,经销商要想取得成功,不能说没有机会,但成功 的难度肯定会更大。笔者见 到过一些很优秀的经销商,在局部 市场做得红红火火,但厂家 却因为自身的原因很快跨掉了,而有的 生产企业仅仅靠着一两个优秀的经销商在苦苦支撑。这样的 经销商没有理由自豪,而应该感到悲哀,因为他 没有选择到优秀的生产企业。   
 二、如何吸 引优秀的生产企业
      厂家之 所以选择经销商而不是自己做市场,肯定是 因为经销商具备厂家大规模开发市场所需要的一些资本。如果缺 少了这些经销商赖于生存的资本,经销商 在厂家眼中将没有任何价值。因此,经销商 需要对自身赖于存在的价值有清醒的认识,了解自 身资本和实力到底体现在哪些方面。有些经 销商在吸引和打动优秀厂家的时候,对自身 价值有一些错误的理解,经常以 种种错误的方式去试图打动厂家,结果可 能会起到相反的作用。这些误 区具体表现为以下几种方式:
      误区一:以客户多吸引厂家。"我的客户遍天下,我的货 向南能卖到海南岛,向北能卖到哈尔滨。不信你可以去问,在这一 行只要一说我的名字,很少有不知道的。"
      这样的 话也许能吸引那些没有实力或者初入市场急于扩大销量的厂家,但绝对 不能吸引到优秀的厂家,特别是 不能吸引那些以做市场为目标而不是以做销量为目标的厂家。上述说 法会给厂家造成以下联想:(1)这家经 销商虽然客户多,但客户太分散,集中度不够,无法经营区域市场。(2)这家经销商是个"窜货专业户"。并因此得出结论:这家经 销商的下线客户不仅没有价值,而且是有害的。
      对以做 销量为目标的中小厂家谈下线客户总量,可能会 让这些厂家很感兴趣。而对于 以做市场为目标的优秀厂家而言,他们更 关心的是经销商在区域市场的客户覆盖率,他们通 常认为没有集中度的下线客户是没有价值的。
      误区二:以规模大吸引厂家。几年前,笔者在 一家医药生产企业负责招商工作时,有一位 哈尔滨来的客户总是不断地强调,"我们有 三大公司两家医院十几家药店,我们在 当地绝对是规模最大的…"笔者通 过哈尔滨的朋友一打听,果然是规模很大。但是笔 者并没有选择其做代理。由于该产品的特殊性,我们需 要的是一家以一比一直销为营销模式的经销商,而不是 以国营主渠道为经营方式的经销商。对于我们来讲,这家经 销商的规模没有任何价值,我们感 兴趣的是经销商的营销模式。
      所以,经销商朋友必须记住:规模大 也许可能吸引小的厂家,但对于 经营思路比较超前的厂家而言,只有先 进的营销模式才是最重要的。
      误区三:以资历 和经验吸引厂家。
      有些经 销商经常炫耀自己的实力和经验,如"这一行 我干了好多年了,再熟悉不过了。""十几年前我就下海,什么风浪没见过。"对一般中小型厂家,这一招可能还真管用,但对优秀厂家来说,资历和 经验不仅可能没有价值,还有可能成为包袱。任何经 验都是在特定的营销环境下形成的,当营销 环境发生变化时,老经验还有用吗?厂家最 害怕经销商抱着过时的经验不放,又不肯 接受新的营销思路。所以有 些厂家在培训市场人员时,明确告诉业务员:"要尽可 能选择没有行业经历的经销商。""经销商 没有经验没关系,只要接 受企业的营销思路就行(培训经 销商已经成为优秀厂家的惯性做法。)"
      在与那 些营销思路超前的优秀厂家打交道时,经销商 强调经验和资历不如强调思路、强调自 身经验不如强调学习和接受优秀厂家的经验,强调自 身的思路不如强调接受优秀厂家的思路。
          误区四:以资金 实力强吸引厂家。
      有一定 的资金实力当然是厂家选择经销商的必要条件,但这只 能说明有实力不一定有信用,不一定 重视本企业的产品,不一定会做市场。有些厂 家害怕经销商借实力强大来向公司要求特殊政策,或者说 害怕经销商因实力强而不接受管理。特别是 一些本身做市场能力很强的厂家,他们关 心的是经销商能否按照他们的思路和要求踏踏实实在做区域市场。实际上,优秀厂 家更关心的是人力(人是精 耕细作营销环境下从事营销活动的最基本的要素。)、老板的 精力等要素的投入。
      在营销 界有一个很有趣的现象:越没实 力的厂家越是希望寻找实力强大的经销商,而越是 实力强大的厂家,对经销 商的资金实力反而不是特别关注。没有实 力的厂家由于自身实力不够,当然想 要借助于经销商的实力来做市场,经销商实力越强,对厂家越有利。自身实 力强大的厂家只要求经销商具备做区域市场的实力就行,超过做 区域市场的资金实力对厂家没有任何意义。而且市场区域不同,对资金 实力的要求也不同。因此,经销商 面对实力较弱的厂家时,完全可 以大谈特谈自己的资金实力,而对自 身实力强大的厂家,过分强 调实力反而可能成为一种障碍。
      三、成功经 销商必备的素质
      很多经 销商感到很困惑,自己明明有很多优势,但那些 知名企业就是对自己不感兴趣,反而让 那些实力明显不如自己的经销商做代理。还有一 些经销商大骂厂家不仁义,自己帮 厂家把市场做起来了,结果厂 家把自己抛弃了,去找不 如自己的经销商。这些都 是因为经销商对自身赖以生存的资本和价值的认识存在误区。当然,不同的营销阶段,经销商 赖于吸引厂家关注的资本各不相同。实力不同的厂家,对经销 商感兴趣的关注点也不一样。上述误区,就是把 通常吸引没有实力、没有思路、规模较 小的厂家的最佳说法,不能用 到有实力的厂家身上。经销商 要想找实力强大的厂家做依靠,就必须 研究优秀厂家对经销商的哪些方面感兴趣。真正有实力的厂家,对经销商的资金实力、客户数量、经营规模当然感兴趣,但仅有 这些根本不足以真正打动优秀厂家,甚至可能适得其反,让厂家 对这类经销商心存戒心。优秀厂 家对经销商的以下各点特别关注。
      (一)经销商的营销思路:
      思路就是出路,没有思路就没有出路,找到思 路就找到了出路。优秀厂家非常关 心经销 商是否具有清晰的经营思路。优秀厂 家只会选择与企业经营思路相近的经销商。中国的 市场营销环境处于快速变化的时期,如果没 有适应新营销环境的营销思路,经销商所积累的客户、经销网 络只是没有价值的、不能在 新营销环境下发挥作用的负担。
       一般的 经销商只会向厂家提条件,如要求铺底资金、促销支持、销售政策,优秀厂 家无疑有能力提供这些支持,但他们 不可能无条件地提供这些支持,只有厂 家从经销商那里看到希望,才会慷 慨地提供支持条件。能够让 厂家眼前一亮的,正是经 销商所提出的思路。优秀厂 家不害怕在经销商身上花钱(即提供政策支持),但害怕花冤枉钱,害怕陷入花钱黑洞(即只有投入,没有效果)。只有经 销商提供了清晰的经营思路,厂家才 敢提供市场支持。
      (二)经销商的配送能力。
      厂家把 那些守着门面房坐地经营的经销商叫"坐商",把主动 向下线客户送货的经销商叫"行商"。行商与 坐商的主要区别就在于行商具备配送能力。配送能 力正逐步成为经销商的核心竞争能力,未来能 够生存的经销商只可能是"配送中心"式的经销商。配送的实质是"第三方物流",厂家通 常无法独立承担这种物流活动。而配送 中心式的经销商提供的物流,通常能 够实现多种产品同时分销,因此,配送中 心式的经销商在商业活动中发挥着不可替代的作用。
      经销商 配送功能的建立,必须作到以下四点:首先,必须具备配送意识。认识到 只有具有配送功能的经销商才能生存。其次,必须组建配送机构,配送人员,配送工具,这些是 构成配送功能的基本要素。第三,必须实现低成本配送。很多经 销商不敢不愿意开展配送的原因是无法承担高额的配送费用。
      (三)经销商的管理能力。
      在坐商 大行其道的时代,经销商 几乎不需要管理能力。但当经 销商要开展配送服务时,要开展终端销售时,要对市 场进行精耕细作时,管理就变得极其重要。
      具备杰 出管理能力的经销商,最易获得厂家的青睐。。经销商 从坐商向行商转型后,各方面 都会发生很大变化。首先是人员大大增加,人员管理难度增加;其次,增加了 各种类型配送工具,又增加 了一项管理内容。第三,客户数量增加,客户小型化,而且以 前的提货制变成了现在的送货,管理难 度呈几何级数增加了;
      经销商的管理,对人的管理方面,要管到"每个人 每天的每一件事",对货物的管理,要管到"每件货 物在何时以何价流向哪个客户",对下线客户的管理,要管到"何时进货,何时销完,应进多少货"。在厂家看来,如果没有管理能力,经销商的规模越大,风险也越大,没有管 理的规模膨胀是个灾难。
      (四)经销商 对事业的投入程度。
      经销商的决心、毅力和 对事业的投入程度,通常与 市场的培育程度成正比,厂家喜爱那些"两耳不闻窗外事,一心只知做生意"的经销商,当然也 会对这类经销商给予大力扶持。很多经销商赚钱后,已经迷 失了生活的方向,有的已 经不再亲自打点生意,把生意 交给家人或朋友打点,有的沉 湎于声色犬马的生活不能自拔。对于这些"有了资金,没了决心"的问题来经销商来说,厂家必定会另眼相看。
      企业家 型的经销商是最受厂家青睐的。企业家 型的经销商与一般经销商的区别有二点:第一,企业家 型的经销商把商业当作事业来做。第二,对企业 家型的经销商来说,利润是未来的资本,赚来的 钱将会投入扩大再经营的过程中。而对一般经销商,利润是 未来消费的资本。厂家非 常担心经销商有钱后发生蜕变。经销商 做生意是为了赚钱,要赚钱 就得全身心地投入。但赚钱以后怎么办?对企业 家型的经销商来说,赚钱是 为了把事业继续做大,事业越大,工作越辛苦。而对普通经销商来说,赚钱不 是为了继续吃苦,有了钱不享受,要钱干什么?这是人性的弱点。厂家毫 无疑问喜欢那些克服了人性弱点的人,支持克 服了人性弱点的经销商。
      我国目 前正处于新一轮商业革命阶段,受冲击 最大的是经销商,经销商 过去赖于成功的基础环境正在发生变化,经销商 需要重新认识自身的价值,才能在 新一轮商业革命中继续取得成功。
      四、厂家眼 中的优秀经销商
      1、 收集反馈市场信息,      2、 有效寻找消费者      3、 建立并 管理好分销通路      4、 积极推广产品品牌,执行方案      5、 投入必要的资源,承担合理的交易风险      6、 良好的自我管理能力      7、 良好的社会关系      8、 认同厂家文化,价值观 并自觉遵守各制度政策

 

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